Saber fazer – poder fazer – querer fazer.

Para termos sucesso em qualquer empreendimento de nossas vidas, devemos atender um mínimo de três requisitos básicos para alcança-lo. Saber fazer, poder fazer e finalmente querer fazer. Dificilmente alcançaremos o objetivo, se algum desses requisitos não estiver atendido.

 1. Saber fazer

Saber fazer requer conhecimento. Muito conhecimento. Envolve uma capacidade inata do ser humano: a capacidade de aprender. É necessário saber para fazer. Nada poderá ser feito se não houver o necessário saber. Porém, aprender não é um processo simples. Essa aprendizagem é consequência da aquisição de conhecimentos, habilidades, valores e atitudes que se realiza através do ensino, em suas diversas etapas, da experiência ao longo de toda a vida e dos estudos específicos, realizados em campos de interesse particular de cada indivíduo. Se processa de forma gradual, progressiva e acumulativa. Envolve grandes doses de atenção, memória, linguagem, raciocínio e requer frequentemente uma tomada de decisão na escolha do que é certo ou errado. Não se aprende do dia para a noite. Aprender requer uma vida, e a cada dia se aprende algo novo.

 2. Poder fazer

Supondo que o requisito de saber fazer é atendido, nos deparamos com o segundo requisito obrigatório para a obtenção do sucesso na empreitada: devem existir as condições necessárias e suficientes para poder fazer o que nos propomos. Estas condições são as mais diversas possíveis e dependem do tipo de desafio a ser enfrentado. Local, equipamentos, suprimentos, capital, matérias primas, estoques, disponibilidade, pessoas, conectividade, logística, enfim, àquilo que nos permitirá alcançar nosso objetivo.

Quando as condições para poder fazer o que nos propomos fazer não estiverem presentes, certamente o fracasso estará muito próximo. A meta dificilmente será alcançada.

Embora estas dificuldades são fatores complicadores de extrema importância, nada será impossível de superar se pudermos contar com um planejamento adequado e o tempo necessário para sua implementação.

 3. Querer fazer    

Ergue-se a nossa frente a principal arma para derrubar qualquer barreira de impedimento. Absolutamente nada será feito se o querer fazer não estiver dominando as ações. Ao querer fazer nos armamos com um aríete capaz de penetrar as mais resistentes muralhas que se apresentarem em nosso caminho. Não há obstáculo instransponível quando a vontade de fazer está presente. Das pedras destilamos leite, dos sonhos extraímos respostas, das promessas colhemos frutos.

Sem querer fazer não há resultado possível. Não há metas alcançadas nem catedrais construídas. Não haverá luz na penumbra, nem compromissos atendidos. O conhecimento torna-se inútil, e os suprimentos perderão sua validade. A vida perde sua razão de ser.

O saber fazer e o poder fazer tornam-se inúteis quando o querer fazer não se incorpora aos nossos sentimentos e impulsiona nossas ações. Esta é a essência do sucesso: querer fazer.

 Você pode concordar ou não, porém essa é minha opinião, aqui, somente entre nós.

 

Os requisitos do cliente

 Contrariamente ao que frequentemente é propalado, as organizações não devem ser criadas para “deixar clientes satisfeitos”. Os clientes devem, naturalmente, ficar satisfeitos como consequência do atendimento aos seus requisitos, e quando possível, pela superação deles. Para conseguir esse objetivo devemos:

 a) Avaliar se nossa organização tem condições e está disponível para atender o pedido do cliente.

b) Verificar, sempre com antecedência, a existência dos requisitos especificados pelos clientes e tomar conhecimento detalhado deles. Devemos incluir sempre àqueles requisitos técnicos, de qualidade, para entrega e, eventualmente para atividades pós-entrega, tais como: tipo, tamanho, modelo, cor, quantidade, embalagem, prazos e locais de entrega, tipo de transporte e fretes. Devem ser considerados ainda os cuidados especiais no manuseio, armazenamento e montagem, os testes de instalação e funcionamento requeridos, o treinamento de usuários, regras de manutenção, suporte técnico e obtenção de peças de reposição assim como outros que se fizerem necessários.

c) Não se pode deixar de identificar claramente a eventual existência de requisitos não declarados pelo cliente, mas necessários para o uso adequado do produto adquirido, tais como: voltagem, tamanho para passagem por portas, peso para elevação, existência de facilidades de armazenamento temporário, e assim por diante.

d) Verificar a eventual existência de requisitos específicos tais como: Leis, portarias, normas, decretos, regulamentos, relacionados ao produto, ao processo de entrega, transporte e recebimento.

e) Verificar a possível existência de qualquer outro requisito adicional que eventualmente possa ter passado despercebido.

f) Em caso de eventuais dúvidas, os esclarecimentos a serem resolvidos de forma direta ou legal, devem ser solicitados com tempo hábil suficiente para serem resolvidos antes da data de entrega.

Todos os requisitos relacionados ao produto devem ser analisados de forma criteriosa antes de ser assumido qualquer compromisso de fornecimento (por exemplo, antes da apresentação de propostas ou da aceitação de pedidos ou   alterações) para, dessa forma, evitar paralisações, retardamentos ou possíveis falhas no atendimento.

Ao procedermos desta forma estaremos assegurando que haverá uma real capacidade da organização fornecedora para atender aos requisitos definidos pelo cliente.

Quando o cliente não nos fornece um documento onde os requisitos estejam definidos de forma específica, os mesmos devem ser confirmados junto ao cliente antes de serem aceitos. Quando estes forem alterados, é necessário que os documentos pertinentes sejam complementados e/ou modificados e que o pessoal envolvido seja alertado a tempo sobre essa alteração.

Satisfazer os requisitos do cliente, não significa acatar a eventual volubilidade dos seus desejos, mas atender aquilo que foi acordado, de forma a ganhar sua confiança, na certeza de que não haverá surpresas desagradáveis e inesperadas.

 

Você pode concordar ou não, porém essa é minha opinião, aqui, somente entre nós.

Relacionamento e convivência no trabalho

 Com frequência, aqueles profissionais que possuem as características próprias das pessoas predestinadas ao sucesso, são rotulados como arrogantes ou grosseiros por alguns gestores e até, pelos próprios colegas de trabalho. Embora existam pessoas que realmente mereçam vestir a carapuça, nem sempre isso é verdadeiro.

Essas pessoas, devido ao seu próprio desenvolvimento intelectual, não prestam atenção a pequenos detalhes de relacionamento, que terminam, no dia-a-dia, lhes prejudicando seriamente. Muitos deles, não percebem que algumas de suas atitudes provocam desconforto ou desagrado em outras pessoas, simplesmente porque essas atitudes são involuntárias, não mal intencionadas.

Um dos grandes desafios a serem vencidos, quando se procura o sucesso em uma carreira profissional, é o de conseguir que o relacionamento com os colegas de trabalho se desenvolva em harmonia e dentro de padrões de convivência regularmente aceitos por eles. Isso não significa ser “bonzinho” com todo mundo, ou aceitar as coisas erradas com um sorriso no rosto.

A verdadeira base de um relacionamento adequado, para obter uma convivência duradoura, está em cuidar de pequenos detalhes que colaboram para transformar esse convívio em uma coisa agradável e duradoura. Existem pessoas que conseguem se relacionar de forma harmoniosa com todos, mas para outras, essa relação é um pesadelo e cheio de grandes dificuldades, a serem superadas a cada instante.

Isso é um grave problema, pois a boa convivência é de fundamental importância para quem quer ser bem sucedido. Surge um questionamento importante:

É possível conviver bem com qualquer pessoa?

Nem sempre. Não obstante, se cuidarmos de alguns detalhes, essa tarefa pode ser infinitamente mais leve:

-  Não participe, nem seja fonte de fofocas relacionadas com as pessoas que formam parte do seu grupo de trabalho.

-  Saiba separar sua vida particular da profissional. Não conte seus segredos nem suas magoas particulares no ambiente de trabalho.

-  Não rotule nem julgue as pessoas, para evitar ser julgado e rotulado.

-  Esteja sempre disposto a ajudar as pessoas, não negando sua participação nem se omitindo.

-  Cumprimente as pessoas com carinho e respeito, sem por isso ultrapassar limites pessoais.

-  Não se preocupe com a vida alheia e cuide dos seus assuntos com o necessário sigilo e discrição, para evitar que os outros se preocupem com sua vida.

-  Sempre dê atenção às pessoas que lhe procuram, independentemente de serem agradáveis ou não, ou do cargo ou da hierarquia que possuem.

-  Viva sua vida, faça seu trabalho e deixe os outros viverem suas vidas e fazerem seus trabalhos.

-  Ajude as pessoas, sempre que lhe é solicitado.

-  Seja sempre um bom profissional, e não despreze aquelas pessoas que possuem menos conhecimento ou experiência que você.

É preciso ser muito cuidadoso e disciplinado para agir desta forma, porém certamente os resultados serão muito gratificantes e estarão colaborando para tornar seu ambiente de trabalho agradável e muito produtivo.

Você pode concordar ou não, porém essa é minha opinião, aqui, somente entre nós.

O valor do silêncio

Quando atuamos numa organização, seja no âmbito de uma consultoria, ou como membros dela, é de fundamental importância perceber claramente quando é oportuno falar, expressar uma opinião ou uma ideia, e quando é prudente manter silêncio. 

Por mais aconchegante, descontraído ou informal que seja o ambiente onde são desenvolvidas suas atividades profissionais, jamais deve ser considerado como um ambiente familiar. Falar aquilo que se pensa, nem sempre é a atitude mais recomendada, principalmente se esse pensamento pode correr o risco de ser interpretado ou usado de forma errônea por outras pessoas. 

Deve-se filtrar o pensamento, e liberar somente aquilo que realmente pode ser liberado. Existem informações que devem ser passadas adiante, e outras que devem ser mantidas em sigilo e classificadas como reservadas ou inoportunas, para evitar transtornos ou problemas eventuais. É necessário possuir certo grau de habilidade para ser bem sucedido e saber guardar opiniões e segredos profissionais de forma cuidadosa. Infelizmente esta qualidade nem todo mundo possui.

Uma pessoa que não consegue lidar com informações reservadas, se transforma, potencialmente, em uma fonte de conflitos e passa a ser visto como “não confiável” aos olhos da organização.

Nem todas as pessoas com as quais trabalhamos são tão amigáveis como aparentam ser. Às vezes, essas pessoas estão à espreita de caçar informações ou dados que, podem ser repassados com objetivos nem sempre construtivos.

Proceda sempre com tino profissional, saiba manter sigilo sobre as informações que possui, e mantenha seu foco nos seus objetivos, nas suas metas, nas suas atividades. Não cometa o erro de falar demais, ou opinar sem ser consultado. Pode ser muito comprometedor para seu desenvolvimento na organização.

 

 

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Fidelizando o cliente

 

Durante nossos trabalhos de consultoria, por diversas vezes, nos deparamos com uma pergunta que, embora simples de formular, pode ter uma enorme diversidade de respostas, nem sempre simples: “O que significa ter um cliente fiel?”.

Numa visão simplificada, podemos afirmar que o cliente fiel é aquele que volta, com a certeza de que suas expectativas serão atendidas ou superadas.

Sabe que, no seu retorno à organização, encontrará aquilo que espera ou, talvez, alguma coisa melhor, nova, interessante ou criativa.

A fidelidade do cliente não se impõe nem se compra. É resultado de uma conquista realizada ao longo do relacionamento. Não é o preço, nem o sorriso ou uma pretensa amizade, que fideliza. O cliente, para ser fiel deve sentir-se satisfeito, muito satisfeito. E para tanto é necessário estar continuamente atento aos detalhes, encantá-lo, superar suas expectativas. Aquele que volta, renova contratos, compra novamente e recomenda a seus amigos, é um cliente feliz, que deseja permanecer cliente.

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Neurose nas organizações

 “Não podes encontrar nenhum remédio para o cérebro doente, da memória tirar uma tristeza enraizada e com algum antídoto de esquecimento, doce e agradável, aliviar o peito, que opresso, geme ao peso da matéria maldosa que oprime o coração...”.

Shakespeare

 Ao começar uma palestra sobre o assunto da epígrafe, “Neurose nas Organizações”, fiz a seguinte pergunta aos participantes:

– Quem é neurótico?

Várias respostas surgiram, rotulando diversos tipos de caracteres e personalidades como “neuróticos”. Exemplos, anedotas e “causos” jorraram, sendo algumas delas curiosas e até divertidas. Mas nenhuma das respostas coincidiu com a resposta que estava aguardando. Uma avaliação rápida das mesmas permitiu tirar uma conclusão rápida: neuróticos são os outros. Nenhuma resposta incluía o sujeito que a estava enunciando. Depois de certo tempo, durante o qual houve uma rica troca de opiniões, solicitei aos participantes que encerrassem as discussões e ofereci a minha resposta à pergunta enunciada:

- Todos, em maior ou menor grau, somos neuróticos!

A plateia silenciou e percebi alguns movimentos de acomodação nas cadeiras por parte daqueles que, poderiam não estar concordando com este conceito.

Partindo deste princípio, considero importante, antes de prosseguir, explicitar o conceito de Neurose.

 

O que é Neurose?

 

É um tipo de transtorno mental, onde não se observa nenhuma grande distorção da realidade (como nos delírios ou alucinações), nem uma desorganização manifesta da personalidade. A mesma decorre do conflito neurótico provocado pela obstrução da descarga dos impulsos instintuais que ocorrem num estado em que estes estejam reprimidos. O sujeito neurótico vai ficando cada vez menos capacitado para administrar as tensões, sempre crescentes (e acumulativas), o que acaba resultando na sua total sujeição. O indivíduo fica preso às emoções reprimidas, procurando, de alguma forma uma descarga dessas tensões.

Como exemplo podemos considerar aquele sujeito que recebe, repetidamente reprimendas injustas do chefe. Até indivíduos dotados de uma sólida estrutura psíquica podem ser vítimas de uma paralisia mental transitória induzida pela pressão exercida pela estrutura organizacional no ambiente de trabalho.

Ao voltar para casa, descarrega sua raiva projetando-a sobre um sujeito passivo e inocente, que nem sempre é o cachorro. Pode ser algum membro da família, um vizinho que deixou o carro atravessado na vaga, o porteiro e outros, que de forma inocente acabam se transformando no recipiente de descarga dessa tensão.

As pessoas neuróticas, em geral, apresentam algum grau de sofrimento e de desadaptação em alguma, ou mais de uma, área importante de sua vida: sexual, familiar, profissional ou social. Não entanto, conservam uma razoável integração do self (a imagem de si mesmo), além de uma boa capacidade de juízo crítico e de adaptação à realidade. Não devemos confundir Neurose com Psicose que são coisas bem distintas e com efeitos bastante diferentes. As psicoses são estados de insanidade mental apresentados por indivíduos que demonstram uma real incapacidade de reconhecer fatos e estabelecer relações entre eles, caracterizados pela presença de delírios e/ou alucinações, em que o sujeito costuma perder a noção da realidade.

Para melhor ilustrar este conceito podemos considerar os seguintes exemplos de psicoses:

• Coletiva: medo ou terror, que acomete várias pessoas ao mesmo tempo;

• De guerra: trauma derivado da participação em guerras;

• Canábica: causada pelo uso prolongado de maconha.

• Maníaco-depressiva: delírios de grandeza / poder alternados com outros de ruína, culpa, prejuízo, morte;

• Paranoia: transtorno delirante (ver problemas onde não há).

• Esquizofrenia: delírios, alucinações, comportamento e discurso francamente perturbados, (Ex.: conversar com uma entidade divina, através dos pelos das pernas);

 

O que é Neurose Organizacional?

 

É um quadro de perturbação psíquica observada em algumas pessoas membros de uma organização, as quais, geralmente, apresentam dificuldades de aceitação ou de adaptação às normas, conflitos, exigências, responsabilidades e situações diversas existentes. É importante salientar que na maioria dos casos, essas pessoas conseguem trabalhar, estudar, ter vida amorosa e estar relativamente bem entrosadas com a realidade, porém, existe “alguma coisa” que as perturba, que não está bem.

As pessoas vítimas de neurose organizacional vivem em permanente conflito psíquico consigo mesmas. Não conseguem desenvolver de forma prazerosa suas atividades, manter relacionamentos harmoniosos com seus gestores ou com outros membros da equipe. Em outras palavras, estão impedidas de aproveitar as vantagens e prazeres de uma existência livre de sofrimentos.

O ser humano é um todo indivisível, e não pode ser explicado pelos seus distintos componentes (físico, psíquico ou social-relacional), considerados separadamente.

A saúde, física e mental, de uma pessoa, não pode deixar de estar vinculada ao resultado de seu histórico de vida, de seus processos psíquicos, das vivências em família, daquilo que ficou recalcado (gravado) em seu inconsciente, das relações interpessoais, do convívio em sociedade e de uma proposta de trabalho que favoreça a realização de seus sonhos, suas aspirações para construção do seu projeto de vida.

Muitas vezes, um sujeito é rotulado como neurótico, sendo esta expressão mal utilizada como sinônimo de louco, pirado. Isso não corresponde ao verdadeiro significado da palavra. A neurose é um tipo de doença na qual os sintomas são a expressão simbólica de um conflito psíquico que se constitui a partir de compromissos entre o desejo e a repressão, utilizando-se para isso de mecanismos de defesa.

Geralmente estas neuroses eclodem a partir de situações antagonistas entre as próprias expectativas e aquelas que emanam de outras pessoas ou das diretrizes organizacionais. O neurótico tem consciência do seu problema e muitas vezes até se surpreende com seu próprio comportamento, porém, é típico dele sentir-se impotente para modificá-lo.

Como as pessoas passam a maior parte de seu tempo “vivendo” ou trabalhando dentro de organizações, onde não se escolhem os colegas de trabalho, é necessário intervir para evitar o poder traumático e negativo que muitos colaboradores exercem nos seus grupos, bem como, amenizar de forma gradativa o medo, a raiva, o stress, a frustração, a ansiedade e a depressão que surge nos ambientes de trabalho.

Você pode concordar ou não, porém essa é minha opinião, aqui, somente entre nós.

 

Líder facilitador

 

O comando de uma equipe, independentemente do tamanho ou finalidade para a qual foi constituída implica, frequentemente, numa carga de responsabilidades maior para quem exerce o papel de líder. Essa sobrecarga resulta do acúmulo de tarefas, atividades e processos que devem ser assumidos e coordenados pela liderança. Esta sobrecarga pode ser sensivelmente reduzida promovendo uma adequada delegação de autoridade de forma que todos os membros da equipe possam resolver os problemas de forma apropriada e em consonância com as funções e competências de cada um.

A delegação de autoridade não deve (nem pode), ser confundida com a delegação de responsabilidade. O líder jamais deve abdicar de suas responsabilidades frente à equipe. Mas ao delegar sua autoridade para que os membros da equipe possam tomar as decisões com autonomia, ele estará fortalecendo a mesma permitindo, dessa forma, que cada membro assuma a própria responsabilidade pelos seus atos.

Um verdadeiro líder deve confiar na sua equipe. Se essa confiança não for evidenciada através da delegação de autoridade, os resultados poderão ficar comprometidos, pois seus componentes permanecerão na expectativa, aguardando a aprovação de suas ações pelo líder.

Não poucas vezes, liderança é confundida com poder e autoritarismo. A centralização das decisões bloqueia o funcionamento da equipe, que fica aguardando a palavra final do líder até para as questões mais singelas. Nada é fácil de resolver. As coisas ficam travadas, não fluem. Os conflitos internos pipocam, as pessoas se sentem bloqueadas e o desestímulo toma conta das mesmas.

Nessas circunstâncias, a equipe deixa de atuar como tal e passa a agir como um conjunto de elementos independentes, paralisados, não colaborativos, que somente agirão depois que o líder indique os passos a serem dados e a direção a ser tomada.

O líder, nesse contexto, passa a ser um elemento complicador do processo, bloqueador e consequentemente, desmotivador.

As pessoas, ao perderem sua autonomia de pensamento e de ação deixam de formar parte, de ser parte integrante da equipe para se comportarem como máquinas, que somente obedecem a comandos. Se não houver comandos, não há ação.

O verdadeiro líder deve ser um facilitador. É aquele que orienta e ensina as pessoas a resolverem seus problemas de forma autônoma e outorga a autoridade necessária e a independência suficiente para que essas pessoas se sintam autoras do seu pensamento e consigam encontrar as soluções por conta própria.

O líder facilitador incentiva a participação das pessoas nas discussões e permite que opiniões divergentes as suas sejam analisadas e aceitas, se contribuírem para o melhor desempenho da equipe.

Ser um facilitador, não é simples. Renunciar as prerrogativas do poder significa deixar de lado a força, a imposição e a obediência irrestrita. Requer habilidade, paciência e a necessária dose de humildade para poder reconhecer que não se é dono da verdade.

Em compensação, a liderança estará fortalecida. Os resultados obtidos pela equipe serão compensadores, e seus componentes estarão permanentemente motivados, pois sentirão, no seu âmago, que são considerados como coautores das soluções encontradas, compartilhando o sucesso de forma ampla.

Seja sempre um líder facilitador. Permita que sua equipe participe, opine e, por sobre todas as coisas, possa tomar decisões por conta própria. A recompensa, certamente será o sucesso.

 

Você pode concordar ou não, porém essa é minha opinião, aqui, somente entre nós.

O pequeno caderno azul

 

O principal combustível que impulsiona as organizações modernas rumo ao sucesso é, sem dúvida nenhuma, a informação. Frente à avalanche de dados que ingressam a cada instante nas mesmas, relativos à suas atividades relacionais internas e externas não cabe, aos gestores, outra alternativa que não seja a de promover um adequado tratamento e seleção dos mesmos para poder transformá-los em informação que permita sua adequada compreensão e aproveitamento.

Dados brutos, não significam informação. São números, palavras, que devem ser organizados, processados e analisados dentro do contexto em que foram obtidos para serem compreendidos e apreciados como informação.

Frequentemente nos deparamos com pessoas que, na ânsia de antecipar-se aos acontecimentos, nos entregam dados brutos, soltos, muitas vezes sem nexo aparente, pretendendo que sejam entendidos e apreciados como informação. Essa atitude provoca certamente muito desconforto e às vezes nos induz ao erro, como consequência de interpretações equivocadas desses dados brutos, não processados.

Estas reflexões me transportam no tempo, e me lembram de uma história que me foi contada por um grande executivo, diretor de uma empresa multinacional, e junto ao qual tive a oportunidade e honra de trabalhar durante alguns anos da minha juventude. Essa história foi tão oportunamente colocada que marcou profundamente minha vida, provocando uma mudança muito positiva na minha forma de proceder.

 Conta-se que uma vez, há muitos anos atrás, o proprietário de um armazém de secos e molhados, localizado em uma pequena cidade do interior, procurou um assistente para lhe ajudar a organizar seus negócios, que, com o decorrer do tempo, estavam melhorando e crescendo de tal forma que já não mais era possível cuidar deles sozinho. Apresentaram-se dois candidatos: João e Carlos.

O João apresentava uma personalidade jovial e irrequieta, interessado por tudo, perguntava ansiosamente sobre diversos aspectos do negócio, mostrando curiosidade e querendo informações das atividades do dia-a-dia.

O Carlos, em contrapartida apresentava-se mais calado, ouvindo em silêncio as palavras do seu Nonato, o proprietário, atento aos detalhes e perguntando apenas sobre alguns aspectos da organização.

Ambos encantaram seu Nonato, mas como não era possível para ele ficar com ambos, foi decidido que haveria uma atividade, cujo resultado final permitiria decidir quem ficaria com o emprego.

O armazém ficava aproximadamente a 50 metros de uma estrada de terra. Nesse momento uma tropa de carretas estava passando e seu Nonato entregou a seguinte tarefa para ambos os candidatos: Verificar rapidamente de quantas carretas estava composta a tropa.

Ambos os candidatos saíram rapidamente para cumprir uma missão tão simples, não compreendendo onde estaria a dificuldade. Um minuto depois, João retornou ofegante dizendo:

- Seu Nonato, foi fácil! São exatamente seis carretas.

- Obrigado João – respondeu o proprietário, perguntando a seguir:

- E quantos bois puxam cada carreta?

João, feliz de ter acertado na resposta voltou correndo até a estrada para cumprir a segunda tarefa. Nessa correria cruzou com o Carlos que voltava calmamente ao armazém, com um pequeno caderno azul na mão.

Ambos retornaram quase ao mesmo tempo. Seu Nonato ofereceu uma cadeira a cada um, e perguntou ao Carlos a mesma coisa que tinha perguntado ao João. Quantas carretas compõem a tropa? Carlos respondeu calmamente, como era seu estilo: são seis carretas, puxadas por quatro bois cada uma.

João, ansioso, confirmou:

- É isso mesmo, Seu Nonato. Cada carreta é puxada por quatro bois

- Perfeito - diz Seu Nonato – Que mais tem a dizer João?

João, satisfeito respondeu:

- Por enquanto nada mais, Seu Nonato. Porém se quiser posso ir novamente para verificar qualquer coisa que o senhor desejar.

- Não. Não será necessário – respondeu Seu Nonato. Dirigindo-se ao Carlos, perguntou:

- E você, Carlos, tem alguma coisa a agregar?

- Sim, Seu Nonato, respondeu abrindo seu caderno azul e lendo suas anotações. As carretas estão transportando sacas de farinha e milho, 20 de cada. São para vender no Mercado Central e são propriedades do senhor Antônio do Vale. Está aproveitando que amanhã haverá uma festa na cidade, para levar a mercadoria e vende-la. Parece que existe grande demanda dos produtos e espera obter um preço bom, aproximadamente R$ 50,00 pela saca de milho e R$ 35,00 pela de farinha. O senhor poderia aproveitar e vender sua mercadoria também.

- Muito bom Carlos! Excelente relato. O cargo é seu.

João, não satisfeito com a decisão a questionou, perguntando para seu Nonato:

- Porque o senhor escolheu o Carlos, que demorou muito mais que eu para trazer a resposta, e que, além disso, fica dando opiniões sobre seu negócio?

Seu Nonato, calmamente respondeu: - Precisamente por isso que você está questionando, João.

O Carlos demorou mais porque ficou recolhendo outras informações que poderiam ser úteis no futuro, como realmente o foram. Já, no seu caso, você ficou observando somente aquilo que eu tinha perguntado. Ou seja, para fornecer as mesmas informações que o Carlos nos brindou, você deveria ter necessidade de ir e voltar diversas vezes até a tropa de carretas, o que teria ocasionado uma espera muito maior.

Vemos em João, o modelo dos colaboradores que colhem dados, em resposta às demandas que lhe são realizadas e os fornecem em estado bruto.

Já no Carlos identificamos o tipo de colaboradores que obtém os dados, os registram, os processam e os transformam em informação, muito mais útil para quem a recebe.

O sucesso de um empreendimento está relacionado com a forma em que as pessoas tratam as informações que estão disponíveis. E como apresentam os resultados.

Devemos aprender com o Carlos. Sermos proativos, nos antecipando aos acontecimentos, para estarmos preparados de forma adequada aos desafios que nos serão lançados.

 

Você pode concordar ou não, porém essa é minha opinião, aqui, somente entre nós.

A força do bambu chinês

 

No texto “Profissionalismo e competência”, destacamos uma frase de Eugênio Mussak que, ao voltar sobre ela, nos permitirá fazer uma reflexão sobre os projetos que envolvem mudanças de comportamento nas organizações.

“Você só muda o comportamento quando muda o pensamento”.

Mas será que é possível mudar o pensamento das pessoas de forma simples assim? Quebrar seus paradigmas, profundamente arraigados e determinantes de atitudes e pensamentos? Desmontar as estruturas mentais, construídas ao longo de anos de aprendizado, e substituí-la por outra?

Certamente não é tarefa pequena nem possível de ser realizada do dia para a noite. Requer perseverança e uma forte dose de paciência, para saber escolher o momento para preparar o terreno, semear e esperar pela germinação e desenvolvimento da semente plantada.

Um ensinamento valioso pode-se extrair da planta do bambu chinês.

 Depois de lavrar a terra para retirar todas as pedras e ervas daninhas, as sementes do bambu são plantadas cuidadosamente em sulcos profundos, abertos no terreno previamente adubado e umedecido.

Durante quatro longos anos não se observa nada, exceto o lento desabrochar de um diminuto e frágil caule, brotando do bulbo enterrado. O crescimento está oculto, nas profundezas do terreno, restrito à formação de uma fibrosa e maciça estrutura de raiz, que ao se afirmar, tanto vertical quanto horizontalmente na terra, estabelece uma forte estrutura de sustentação futura da planta em gestação.

Finalmente, depois de cinco anos de espera, o bambu chinês cresce, forte, poderoso, firmemente assentado na sua base, resistente e flexível, até atingir alturas que podem superar os vinte metros.

 É necessário acreditar no trabalho de preparação realizado e na força da semente plantada. Devemos ter a paciência necessária para saber esperar o tempo certo para que a semente germine.

Mudar a forma de pensar e de agir das pessoas requer tempo, confiança, paciência e principalmente acreditar que essa mudança é possível.

Se pretendemos mudar comportamentos nas pessoas, sensibilizá-las para novos desafios, devemos nos lembrar do bambu chinês.

Não podemos desistir frente às inúmeras e enormes barreiras que encontraremos pela frente. Devemos prosseguir e acreditar no trabalho realizado; é necessário saber esperar o tempo certo pelo resultado almejado. Que certamente virá a despeito de todas essas dificuldades.

 Você pode concordar ou não, porém essa é minha opinião, aqui, somente entre nós.

Eu não tenho nada a ver com isso...!

 

É muito frequente se deparar com pessoas que aparentam estar isoladas dentro de bolhas de vidro ou cobertas com teflon. Nada do que acontece, tem relação com elas. Sempre é o “outro” que sabe, (ou que viu, ou que conhece). Eles se caracterizam pelas frases: “Eu não tenho nada a ver com isso...”, "Isso não é comigo...".

Quem as utiliza o faz com a clara intenção de isolar-se de alguma situação que poderia lhe comprometer ou lhe trazer algum prejuízo. Isto é, deseja “tirar o corpo fora”.

Durante uma pesquisa de informações realizada na Internet, me deparei com um texto extraído do Jornal Rede de Agências da Empresa de Correios do Brasil, que ilustra muito bem essa situação, tantas e tantas vezes vivenciada ao longo de mais de quarenta anos de convívio com milhares de pessoas em diversas empresas e que reproduzo a seguir:

Um rato, olhando pelo buraco na parede, vê o fazendeiro e sua esposa abrindo um pacote. Pensou logo no tipo de comida que poderia haver ali. Ao descobrir que era uma ratoeira ficou aterrorizado. Correu ao pátio da fazenda, advertindo a todos:

- Há uma ratoeira na casa... há uma ratoeira na casa!!!

A galinha disse:

- Desculpe-me, Sr. Rato. Eu entendo que isso seja um grande problema para o senhor, mas não me prejudica em nada, portanto não me incomoda.

O rato foi até o carneiro e repetiu:

- Há uma ratoeira na casa, uma ratoeira!!!

- Meee... perdoe, Sr. Rato, disse o carneiro. Não há nada que eu possa fazer, a não ser rezar pelo senhor. Fique tranquilo que sempre será lembrado nas minhas preces!

O roedor, já angustiado, dirigiu-se, então à vaca. Ela foi categórica:

- Uma ratoeira? Por acaso estou em perigo? Acho que não!

Então o rato voltou para casa, cabisbaixo e abatido, para encarar seu triste destino.

Naquela noite ouviu-se um barulho, como o de uma ratoeira pegando sua vítima. A mulher do fazendeiro correu para verificar o que ela havia pegado.

No escuro, não viu que a ratoeira tinha prendido a cauda de uma cobra venenosa. E a cobra a picou...

O fazendeiro levou a mulher imediatamente ao hospital. Ela voltou muito febril. Todo mundo sabe que para alimentar alguém com febre, nada melhor que uma canja de galinha. Desta forma, o marido pegou o cutelo e foi providenciar o ingrediente principal para a refeição. Assim foi feito e a penosa virou canja.

Como a doença da mulher avançava, os amigos e vizinhos vieram a visitá-la. Para alimentá-los foi preciso matar o carneiro.

A mulher não melhorou e acabou morrendo.

Muita gente veio para o funeral. O fazendeiro, então, sacrificou a vaca para alimentar todo aquele povo.

O rato, que ainda estava vivo, entre tanta desgraça, ficou olhando através do buraco da parede o cortejo se afastando em direção ao cemitério e com o rabo entre as patinhas traseiras pensou: “Eu bem que avisei...”.

 Moral da história

 Da próxima vez que você ouvir falar que alguém está diante de um problema e acreditar que não lhe diz respeito, lembre-se que, quando há uma ratoeira na casa, a fazenda toda corre risco. O problema de um é problema de todos!

 

Você pode concordar ou não, porém essa é minha opinião, aqui, somente entre nós.